FANDOM



TEMA 1 INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.



El ámbito del comportamiento organizacional es el conjunto del individuo, organización y grupo. De aquí parte del concepto de comportamiento organizacional (CO).

- Individuo: aspecto del individuo que se estudia dentro de la organización, por ejemplo, rendimiento, actitud, bienestar, motivación, ambigüedad de rol, participación…

- Grupo: conflictos en relaciones, comunicación. Son grupos formales, por ejemplo, departamento, sección…

- Organización: cultura y estructura.

El eje individuo-organización es fuente de dilemas, por ejemplo, a qué hay que atender, qué hay que priorizar. El dilema es como combinar los objetivos individuales y las organizaciones.

Las organizaciones pueden ser abiertas, se relacionan con el exterior, flujo de información y adaptación al contexto. También pueden ser cerradas, por ejemplo las sectas.



¿QUE SE ENTIENDE AQUÍ POR CONDUCTA?'

El comportamiento organizacional (CO) tiene como componentes: cognición, emoción y acciones manifiestas. En la organización la toma de decisiones es el símil al pensamiento.

A) Las conductas como cognición, p.e. la percepción y el pensamiento. En la Organización, las tomas de decisión.

B) Las conductas como emoción, p.e., las sensaciones y sentimientos. En la Organización, la satisfacción en el trabajo o el estrés.

C) Las conductas como acciones manifiestas, p.e., la participación, la productividad y el absentismo.



¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?'

§ Formación social: Agregado de individuos o grupos

§ Límites fijos: Ámbito de actuación definido

§ Sistema de normas: Reglas sobre lo que se puede hacer. El sistema de normas es lo que le distingue del grupo. Son normas de funcionamiento.

§ Autoridad jerarquizada: Mando/liderazgo

§ Sistema de comunicación: Ordenación de la información

§ Duración: Amplia e indefinida

§ Meta común: Desarrollar productos o servicios





Según el tipo de autoridad se forman distintas organizaciones. Las organizaciones más viejas son Iglesia, Ejército, Universidad.

La meta común: meta de los dirigentes o propietarios y otros colaboran.

Meta común = meta individual + meta organizacional.



DOS CARACTERÍSTICAS ESPECIALMENTE RELEVANTES PARA TODA ORGANIZACIÓN'

Toda Organización requiere:

- Coordinación y dirección. Ello se estudia en el ámbito de la gestión (Management). Gestión. Lugar donde se toman decisiones.

- Objetivos y metas. Ello se estudia en el ámbito de la dinámica organizacional



LAS CUATRO FUNCIONES DEL PROCESO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL

- Planificar: decidir a dónde quiere ir.

- Organizar: quién y cómo se van a hacer.

- Dirigir: qué se hagan las cosas.

- Controlar: se ha hecho lo que había que hacer.

Se puede pensar que puede haber diversos directivos: altos, medios y líneas.

Cuanto más arriba está en la jerarquía, más se planifica. Cuanto más abajo (línea), más se dirige.

En el nivel medio, todos los campos se hacen por igual.



HABILIDADES DEL DIRECTIVO'


Habilidades conceptuales

Capacidad de análisis y diagnóstico de situaciones complejas

Habilidades humanas

Comprender, motivar y trabajar con otras personas

Habilidades técnicas

Capacidad para aplicar conocimientos especializados



ROLES DEL DIRECTIVO

- Roles interpersonales. Como se maneja con las demás personas. Qué papel juega: autoridad, líder (capacidad de persuadir), enlace (toda la organización está vinculada).

- Roles de información.

o Monitor: toma información de todos los aspectos de la organización.

o Difusor: hacer síntesis de la información y darla a conocer.

o Portavoz.

- Roles de decisión. Iniciador o impulsor (dinamiza, da nuevas ideas…).

TIPOS DE DIRECTIVOS:

- Promedio, el más tradicional.

- Con éxito, es el más equilibrado. Tiene más comunicación y desarrollo de recursos humanos.

- Eficaz, fomenta la formación de redes.

Las tareas que desempeñan:

- Tradicional, mandar.

- Comunicación.

- Gestión de recursos humanos.

- Formación de redes, tener alianzas.



Integración de niveles de análisis y variables dependientes e independientes del modelo de la dinámica organizacional

Nivel de análisis V. Independientes V. dependientes

Individual Percepción, actitudes, Productividad.

Valores, personalidad,

Motivación, competencia. Absentismo.



Grupal Comunicación, liderazgo, Satisfacción.

Estructura, conflicto, poder.

Rotación.

Organizacional cultura, desarrollo, cambio.



COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN LA NUEVA ERA ORGANIZACIONAL.Editar

Los cambios en las firmas contemporáneas y su contexto competitivo incorporan una nueva focalización en la investigación organizacional.


El cambio desde las organizaciones corporativas hacia la organización.


Los temas clave de investigación son:


§ relaciones en el empleo emergente,

§ gestión de las paradojas de los resultados,

§ logro de objetivos y autogestión,

§ procesos de información discontinuos,

§ aprendizaje organizacional,

§ cambio organizacional y transiciones individuales

§ y la implicaciones del cambio para las relaciones entre el trabajo y el ocio



Las organizaciones actuales están cambiando y el campo del comportamiento organizacional al mismo tiempo que aquellas.


Dos cuestiones:


1. ¿Cómo han sido influidos los aspectos nucleares de la investigación organizacional por los cambios actuales?;


2. ¿Qué nuevas dinámicas y características están emergiendo como importantes temas de la investigación organizacional?


Los cambios se dan en:


Estabilidad. Logro personal y organizacional, motivación, respuesta de los trabajadores.


Cambio: Especialización


En general se observa progreso en la investigación, lo cual es causa para el optimismo.




Una nueva era en la investigación organizacional.

Dos definiciones del término organización:


§ El acto o proceso de organizar. Esta nos conduce a volver a conectar con el significado de la organización como un proceso, dado el aumento del interés en el fenómeno de nivel grupal –equipo-, la red social, cognición de la dirección, procesamiento de la información, etc. Se habla de la construcción social de la organización. Sin embargo, están ocurriendo más cosas que la asunción de un cambio epistemológico.


§ El conjunto de personas relacionadas para un trabajo o fin. Esta ha sido ampliamente utilizada desde los años 50, la cual es coincidente con la era del estado industrial.


Se están produciendo cambios a nivel de las fuerzas institucionales, como rupturas de acuerdos anteriores, lo que conduce a demandas de nuevas destrezas.


El movimiento del empleo hacia pequeñas empresas.


Nuevas y más diferenciadas relaciones de empleo (trabajadores a tiempo parcial, empleo de soporte técnico dentro de la organización pero por parte de otra empresa –subcontratas-, nuevas formas de interdependencia entre trabajadores y grupos de trabajo o empleadores).


Inevitablemente se dan costes de la transición, para las personas, firmas y la sociedad.





El cambio de ORGANIZACIÓN A ORGANIZANDO produce cambios:


§ Tareas repetitivas hacia novedosas


§ Redes organizadas en los roles hacia las organizadas por conocimientos


§ Atención basada en la empresa hacia la atención basada en los recursos personales


§ Estructuras de trabajo centradas en las normas hacia las construidas por las personas que desempeñan el trabajo


Desaparición de las viejas estructuras de trabajo hacia las pequeñas firmas Desaparición de los mandos intermedios hacia los trabajos profesionales y técnicos


Erosión de las guías externas de conducta hacia las internas


Límites claros hacia más fluidos entre empresas, departamentos etc.


Con menos guías externas más importante es la improvisación y el aprendizaje



Organizaciones de los siglos XX y XXI




Organizaciones del siglo XX

Organizaciones del siglo XXI

Estructura

Estructura

· Burocrática

· Jerarquizada

· Gestión corresponde a la alta dirección



· Procedimientos con muchas interdependencias

· División del trabajo formal y rígida

· Organizaciones verticales (pirámide)

· No burocrática

· Descentralizada

· Alta dirección ejerce liderazgo y la gestión el resto de empleados

· Procedimientos con pocas interdependencias

· División del trabajo informal y flexible

· Organizaciones laterales (red)

Sistemas

Sistemas

· Dependen de pocos sistemas de información para el rendimiento

· Información del rendimiento sólo a alta dirección

· Formación y soporte a altos niveles

· Dependen de muchos sistemas de información para el rendimiento

· Información del rendimiento a todos, incluido sociedad

· Formación y soporte a toda la organiz.

Cultura

Cultura

· Orientada al interior

· Centralizada, única

· Lenta toma de decisiones, conservadora

· Evitación del riesgo

· Orientada al control de los miembros

· Orientada al exterior

· Distribuida, diversa

· Toma de decisiones rápida, arriesgada

· Tolerancia al riesgo

· Orientada a la autonomía de los miembros

Resultados

Resultados

· Producción de bienes

· Orientada a resultados estables

· Mercado de mayor demanda que oferta

· Prestación de servicios, información y producción automatizada

· Actividad ajustada a demanda del cliente

· Mercado de >oferta que demanda, + competitivo









TEORÍAS.Editar

PEIRÓ, J.M. (1995). PSICOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN, MADRID, UNEDEditar

La sociedad contemporánea se caracteriza por su organización polifacética y por el elevado número de organizaciones existentes en su seno.

Esto no siempre ha sido así y no constituye un fenómeno de carácter necesario.

Han sido factores relevantes:

§ técnicos (investigación y estimulación de la tecnología),

§ legales (normativa más permisiva a los cambios y la innovación),

§ estructurales (predominio de la vida urbana sobre la rural, descenso de influencia de la familia)

§ individuales (actitud racional)

§ orientaciones que presupone la organización (neutralidad afectiva frente a la afectividad, especificidad frente a la vaguedad, rendimiento frente a la imputación, universalidad frente al particularismo)



ORDENACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO.Editar

En las últimas décadas del siglo XIX, la economía y la industrialización sufren un cambio progresivo conocido como “segunda revolución industrial” que podría caracterizarse por tres tipos de acontecimientos:

§ Económico/estructural. Dominio de la industria por las inversiones bancarias, formación de grandes acumulaciones de capital, separación entre propiedad y administración.

§ Tecnológico. Sustitución del hierro por el acero como material básico, reemplazamiento de la energía a vapor por la electricidad y derivados del petróleo, sistemas de producción en masa, cambios en transportes y omunicaciones, uso de las investigacionescientíficas con fines aplicados a la actividad industrial.

§ Ideológico. La doctrina del laissez-faire.



APORTACIONES DE TAYLOR (Frederic W. Taylor 1856-1915).Editar

Teoría de la administración científica

De simple obrero llegó a ingeniero jefe de la Midvale Irons Works.

Estaba especialmente interesado por la ineficacia y holgazanaría existente en la planta de las factorías.

Con el fin de prevenir este tipo de problemas presenta un esquema normativo de doble objetivo.

  • Primero, establecer el mejor modo posible de realizar una determinada tarea (one best way).
  • Segundo, señalar los sistemas que permitan motivar al trabajador para el empleo en las secuencias de tiempos y movimientos.



El punto de partida es precisar los métodos, tiempo y movimientos más adecuados. Las instrucciones han de especificar:

· Lo que ha de hacerse

· Cómo debe hacerse

· Tiempo exacto concedido para realizarlo



Surge así una primera división del trabajo en dos grandes tipos:

· responsables de la programación

· responsables de la ejecución



Un segundo aspecto hace referencia a la selección de personal. Taylor señala las características de los acarreadores de lingotes de hierro.

Un tercer aspecto es la metodología y las técnicas que utiliza:

· El estudio de tiempos y movimientos

· Los capataces funcionales

· La estandarización

· El planeamiento

· Otros



Los fundamentos motivacionales del trabajo eran el económico y la individualización de las recompensas.

La concepción del hombre era:

· Racional en la toma de decisiones (Ingenieros)

· Como una máquina (Operarios)





Principios del Management Científico según Taylor

- Estudio científico del trabajo definiendo y midiendo la cantidad de trabajo que debe hacer un obrero en condiciones óptimas.


- Selección sistemática según aptitudes y formación de los trabajadores.


- Colaboración cordial con los trabajadores para asegurar que el trabajo se hace de acuerdo con los principios científicos.


- Repartir por igual el trabajo y la responsabilidad entre el management y los obreros.




Aportaciones y críticas al sistema de Taylor

- Aportación: la sistematización.


- Críticas:


o a) concepción mecanicista;


o b) incentivo económico único principio motivador;


o c) No estudia la organización como un todo




Protestas de trabajadores y sindicatos.

Críticas científicas. Atacan los principios y valores: fuerte pragmatismo, utilitarismo, concepción mecanicista y económica del hombre. Insuficientes consideraciones fisiológicas y psicológicas.



HENRY FAYOL.Editar

Trabajó desde la cima de la jerarquía industrial hacia abajo, considerando la empresa en su totalidad y prestando especial atención a los problemas organizativos de la dirección.

El problema central de la administración consiste en encontrar una serie de principios que establezcan como deben vincularse entre sí esas funciones.

La empresa es considerara como una estructura formal de relaciones funcionales, y es, por lo tanto, deliberadamente impersonal.

Presenta clara distinción entre los puestos de trabajo y los individuos que los ocupan.

La estructura de las organizaciones se concibe verticalmente como un sistema de relaciones jerárquicas. Horizontalmente, la diferenciación viene establecida, en términos de funciones.



Grupos de operaciones administrativas según Fayol

Mientras Taylor se ocupa de las tareas elementales, Fayol se ocupa de la tareas de la dirección.

Operaciones técnicas: producción , transformación, fabricación

Operaciones Comerciales: compras, ventas.

Operaciones financieras: captación y administración de capitales

Operaciones de seguridad: protección de bienes y personas

Operaciones contables: inventarios, balances, costos, estadística.

Operaciones administrativas: previsión, organización, mando, coordinación y control



Cualidades y conocimientos de las capacidades organizacionales según Fayol

- Cualidades físicas

- Cualidades intelectuales

- Cualidades morales

- Cultura general

- Conocimientos especiales

- Experiencia

- Capacidad técnica

- Capacidad administrativa

- Capacidad financiera

- Capacidad comercial

- Capacidad de seguridad

- Capacidad contable



APORTACIONES Y CRÍTICAS DE FAYOL.

Fayol fue un precursor de las actuales teorías de la dirección.

El sistema teórico es criticado por:

- Que su concepción no se basa en la comprobación.

- Los principios no son completos.

- No se ocupa de aspectos estructurales





LAS RELACIONES HUMANAS EN LA ORGANIZACIÓN




Peiró, 1995

Con el desarrollo de la sensibilidad hacia la relevancia del factor humano en la Organización y frente a una concepción mecanicista del trabajador, se ponen de relieve los aspectos fisiológicos y psicológicos que hay que tener presentes al considerar el comportamiento del trabajador.

Posteriormente, el enfoque de las “Relaciones Humanas” plantea la cuestión de conocer si el mismo trabajador trabaja de la misma manera en función de las relaciones con sus compañeros, su supervisor, sus empresarios, sus sindicatos, y en suma si sus resultados no están relacionados con consideraciones más amplias que las derivadas de las características psico-fisiológicas de sus organismo.

Los investigadores encontraron que la explicación del comportamiento de los trabajadores se encontraba no tanto en las características de personalidad individual, sino en la característica organización-social constituida por la propia empresa. ... el obrero es observado como miembro de un grupo, y cuyo comportamiento viene determinado en gran medida por los valores y normas del grupo al que pertenece.



Mecanismos actuaban en los grupos.

- Conformidad a las normas establecidas de un modo informal por el grupo y la existencia de sanciones físicas o sociales cuando estas no eran seguidas por alguno de los miembros.

- La aparición de los mecanismos de identidad en el grupo, así como la existencia de funciones informales de liderazgo.



APORTACIONES DE LA PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS

...”los lewinianos estaban comenzando a llevar adelante el objetivo de los mayoistas: los líderes (administradores) mediante las comunicaciones (habilidad social) podían manipular la participación (organización infomal) para producir un clima de grupo superior (moral) incrementando la satisfacción (integración) con la vida de grupo (sistema social) y mejorando la ejecución (producción).

Críticas

Todas las críticas no impiden poner de manifiesto el papel fundamental de esta orientación al señalar la importancia de las relaciones humanas, la influencia del grupo, la existencia de un nivel informal de la organización, el papel central de los supervisores y la importancia de los factores tecnológicos.







TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Alternativa al taylorismo (economicismo).

Destaca los aspectos sociales del comportamiento organizacional

Tiene los orígenes en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company



Principales conclusiones derivadas de las investigaciones de E. Mayo

§ El trabajo es una actividad grupal.

§ El mundo social del adulto está organizado sobre todo por el trabajo.

§ La necesidad de reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenencia es más importante que las condiciones físicas de los trabajos.

§ Las quejas no necesariamente son descripciones objetivas de los hechos, a menudo son síntomas de problemas relacionados con el estatus individual.

§ Las demandas sociales condicionan al trabajador.

§ Los grupos informales ejercen fuertes controles.

§ La colaboración grupal no ocurre por accidente: debe ser planificada y desarrollada.



Desarrollo de la escuela de Relaciones Humanas

a) Relaciones entre satisfacción laboral y productividad.

b) Estudios del liderazgo.

c) Aspectos más globales: Relaciones entre grupos, clima.



Teorías X e Y de D. McGregor

Teoría X (visión tradicional). El comportamiento se explica por tres supuestos:

1) a las personas no les gusta trabajar;

2) hay que obligar, controlar, dirigir y amenazar para lograr conductas de trabajo;

3) las personas prefieren ser dirigidas. (Profecía autocumplidora)

Teoría Y (visión alternativa).

Supuestos:

1) la aplicación del esfuerzo físico y mental es normal;

2) además del control externo está el interno al servicio de objetivos con los que se identifica;

3) la identificación con objetivos es función de recompensas;

4) el individuo busca responsabilidades;

5) capacidad creativa;

6) sólo se aprovecha parte de la capacidad intelectual de las personas



APORTACIONES Y CRÍTICAS DE LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Aportaciones:

1) sugerir la participación;

2) mostrar la importancia de las relaciones grupales;

3)mejorar las comunicaciones;

4) introducir la psicología en la organización;

5) mostrar la coexistencia de organización informal y formal.



Críticas:

A) Metodológicas.

B) Interpretativas:

1) persona guiada por los sentimientos;

2) centrarse sólo en el individuo.

C) Teóricas: estudios no guiados por la teoría (Inductivos).

D) Ideológicas: estrategia para conseguir falso sentimiento de participación y autonomía, que conduzca al compromiso.





CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA DE MAX WEBER

Organización basada en normas (racionales, legales, escritas y exhaustivas) escritas

División del trabajo

Jerarquía de autoridad

Selección basada en méritos

Separación entre propiedad y administración

Funcionariado profesional

Desempeño regulado por normas



Disfunciones y críticas a la burocracia de M. Weber

La organización racional burocrática no existe en la realidad por que sufre transformaciones en su manejo

MERTON menciona tres disfunciones: a)relaciones despersonalizadas; b)las normas adquieren valor por sí mismas; c)la decisión en base a categoría y no a cualificación

CROZIER rechaza la interdependencia entre burocratización y racionalización. Concluye que son las relaciones de poder el elemento central del comportamiento de personas y grupos en las Org.



Evaluación crítica de la burocracia

Ventajas

• Permite aumentar el tamaño.

• Permite mayor eficiencia.

• Mejora el control y la coordinación.

• Mayor rendimiento en el desempeño.

Inconvenientes

• Demasiadas reglas y papeleos.

• Mucha rigidez.

• Poca capacidad de adaptación.

• Tratamiento impersonal.

• Efectos negativos sobre clientes.

• Desarrollo de personalidad burocrática.



APROXIMACIÓN SOCIOTÉCNICA.















































































TEMA 2 PROCESOS PSICOSOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES.




OBJETIVOS Y METAS.

METAS ORGANIZACIONALES.'

Metas: Estados futuros deseados para los proyectos de la organización.

Funciones: Guías de acción, elementos de motivación, estándar de desempeño, legitimar a la organización, estructurar a la organización, base para la toma de decisiones.



Jerarquía de metas. Responsables.'

Misión y metas Consejo de administración. Controlar el % del mercado

oficiales de la organización. universitario de…

Metas estratégicas. Ejecutivos de 1º nivel. Introducir un nuevo tipo de

curso durante los 5 próximos

años.

Metas tácticas. Ejecutivos medios. Pregrado: asignaturas.

Postgrado: prof extranjero.

Metas Operacionales. Ejecutivos nivel inferior. Realizar sondeos sobre

necesidades en ambos niveles.



Congruencia de las metas.'

§ Congruencia vertical: interrelación entre las metas de arriba hacia abajo. Es el eslabonamiento sistemático de las metas

§ Congruencia horizontal: interrelación en el mismo nivel de la organización.



Elección de metas y objetivos.

- Evaluación de metas (estados deseados de los proyectos de la organización):

o Cubren dimensiones importantes.

o Meta realista.

o Meta ambiciosa.

- Evaluación de objetivos (conductas esperadas de los miembros u órganos):

o Medibles.

o Dan soporte a las metas.

o Ligados a un período de tiempo.

o Ligados a recompensas.



Proceso de establecimiento de metas.

Arriba-Abajo.

El consejo de dirección establece la misión de la Organización.

La misión determina las metas estratégicas.

Las metas estratégicas determinan las metas tácticas.

Las metas tácticas determinan las metas operacionales.



Abajo-Arriba.

Las metas estratégicas determinan la misión.

Las metas tácticas determinan las metas estratégicas.

Las metas operacionales determinan las metas tácticas.

Los individuos determinan las metas operacionales.



Interactivo.

El consejo de dirección establece la misión.

Las metas estratégicas se negocian por consenso.

Las metas tácticas se negocian por consenso.

Las metas operacionales se negocian por consenso.



Interrelación jerárquica entre establecimientos de metas y desarrollo de planes.'

Misión de la organización.



Metas estratégicas. Planes estratégicos. (+ duración)



Metas tácticas. Planes tácticos.





Metas operacionales. Planes operacionales. (-duración).





PODER EN LAS ORGANIZACIONES.

EL PODER SOCIAL.

Definición

• A menudo se asocia poder con connotaciones negativas

• Kotter define el poder como “una medida del potencial que tiene una persona para conseguir que los demás hagan lo que ella desea, a la vez que evita verse obligado por otros a hacer lo que no quiere hacer”

BASES DEL PODER DE FRENCH Y RAVEN, ¿de dónde viene el poder?

• Poder de recompensa. Deriva de la capacidad de distribuir algo de valor. Por ejemplo, incentivos económicos. Aumenta la atracción. Son refuerzos.

• Poder de coacción. Surge de alguien puede ser castigado si no se somete. Disminuye la atracción. El castigo como refuerzo negativo.

• Poder legítimo. Surge de los valores internalizados por una persona, de acuerdo a los cuales otra tiene derecho legítimo a influir sobre ella.

Ej. El padre decide a que hora vuelve a casa el hijo.

Ej. Juez quien administra las leyes.

Proviene de la sociedad, del poder social.

• Poder referente. Basado en la identificación. Surge de la admiración por otra persona y conduce a comportarse de modo similar a la persona o grupo admirado. Cuando hay, el modelo es por diversos aspectos, conducta, trabajo, inteligencia. Por ejemplo, ídolos, mitos.

• Poder experto. Consecuencia de los conocimientos.



DEPENDENCIA Y PODER.'

• La dependencia es inversamente proporcional a las fuentes de la oferta. Cuanto más poder se tiene, menos se depende de los otros.

• Si de algo hay mucho, la posesión de una parte del mismo no proporciona poder.

• La dependencia aumenta cuando el recurso es importante, escaso e insustituible.



PODER Y PERSONALIDAD.'

Además de los aspectos estructurales la personalidad es una fuente importante de diferencias individuales, tanto en la adquisición como en el uso del poder.

House plantea tres variables claves para entender el poder en las organizaciones:

Dominancia. Hasta qué punto uno se siente de modo agradable en situaciones sociales y se involucran en intentos de influir en otros.

Motivación de poder. Personas con alta necesidad de poder tendrán más posibilidades de adquirir el poder.

Maquiavelismo. Personas resistentes a la influencia y orientadas al logro. Tendencia a iniciar y controlar la interacción. Tenderán a ejercer el poder.



TÁCTICAS DE PODER INTERPERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES'

Identifican cómo las personas manipulan las bases del poder.

Yukl identifica 10 tácticas. Todas efectivas para lograr “consentimiento” (es más superficial) pero con diferencias para lograr “compromiso”(conformidad privada):

• Efectividad alta para el compromiso: Persuasión racional, Atraer entusiasmo, Consulta.

• Efectividad media para el compromiso: Intercambio, Congraciamiento (aliarse a alguien), Apelaciones personales (ej, no me falles).

• Efectividad baja para el compromiso: Tácticas de Legitimación, Presión, Tácticas de coalición.



POLITICA ORGANIZACIONAL'

Conjunto de actividades por medio de las cuales los individuos y los grupos adquieren y usan el poder para lograr sus intereses.

El ejercicio de la política en las organizaciones se realiza preferentemente a través de:

- Juegos políticos. Juegos perversos. Ej, alianzas que van en contra de los objetivos de la organización.

- Tácticas políticas'

• Tienen como misión aumentar el poder de una persona o un grupo sobre otros.

• Adquisición de poder interpersonal

– Crear coaliciones. “Banco de favores”. Personas dispuestas a hacer favores pero a cambio obtienen beneficios. Consiguen una red de influencias, tienen poder interpersonal.

– Cooptación. De adversarios a aliados. Ofreciendo puestos de dirección a oponentes.

– Congraciamiento y manejo de impresiones. Uso de alabanzas

• Adquisición de poder organizacional

– Acceso a información necesaria para tomar decisiones.

– Cultivar impresión favorable en cada contexto.

– Culpar a otros por los fracasos mediante “chivos expiatorios”.

– Alinearse con los otros por el poder.

Manejo de políticas organizacionales negativas'

Cuando se crean bandos aparecen consecuencias negativas en las organizaciones, en el clima, interacción, desempeño y rendimiento

Existen diversas técnicas para el manejo de la política organizacional:

– Crear ejemplos

– Comunicarse abiertamente

– Reducir la incertidumbre

– Manejar las coaliciones informales

– Enfrentarse a los juegos políticos de los jugadores

– Anticipar la emergencia de política dañinas





COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

COMUNICACIÓN.

Comunicar se refiere a “compartir” o “intercambiar”

Se define como “aquella situación conductual en la cual una fuente transmite un mensaje a un receptor con la intención consciente de afectar su conducta”

Puede analizarse a dos niveles:

- Macrosocial: comunicación de masas, mundo de la información, consumo.

- Microsocial: comunicación en las organizaciones, en los grupos, en la díada y la comunicación interpersonal.



Elementos del sistema de comunicación'



Tipos:

- Comunicación verbal.

o Lenguaje. Conjunto de señales y signos que permiten la transmisión de mensajes entre emisores y receptores.

- Comunicación no verbal. Organización del espacio, movimientos corporales y emisiones sonoras que acompañan al habla.

o Vía de transmisión de actitudes y emociones.

o Apoya a la comunicación verbal.

o Reemplaza al lenguaje en determinadas situaciones.



DISPOSICIÓN ESPACIAL Y REDES DE COMUNICACIÓN'

Las características del espacio físico afectan de un modo importante a la comunicación

Dos aspectos que tienen efectos sobre la comunicación son:

o La disposición espacial de los individuos

o Las redes grupales de comunicación

La disposición espacial de los individuos'

Las posiciones extremas de una mesa hacen más uso de la palabra.

La cabecera de la mesa comporta más iniciación y más recepción de comunicación.

Las posiciones enfrentadas implican comunicación más conflictiva que las contiguas.

Cuanto mayor es la distancia entre las personas, la percepción interpersonal es menos amistosa y el comportamiento menos comunicativo



Las redes grupales de comunicación'

Son cadenas de flujos de información entre múltiples emisores y receptores. P.e. un organigrama.

Tienen importantes consecuencias para la emergencia del liderazgo

§ Hay más posibilidades de que emerja un líder en una red descentralizada.

§ Las redes descentralizadas provocan un clima más positivo.

§ Las redes centralizadas producen una mayor organización.

§ Las redes centralizadas provocan más eficiencia en tareas sencillas.

§ Las redes centralizadas son más vulnerables a la saturación.



COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL'

Es el conjunto de flujos de información entre:

§ organizaciones y miembros de la misma.

§ organizaciones y otras organizaciones.

§ entre miembros de la organización.

Los cauces o medios utilizados para la transmisión de estos flujos son las REDES y los ROLES.



Tipos de comunicación.

Comunicación formal y no formal.

Comunicación formal. Se refiere a las transmisiones de informaciones que se producen siguiendo las líneas designadas por la organización

Comunicación no formal. Se refiere a las transmisiones de informaciones que se efectúan al margen de los cauces definidos

Cauces para la comunicación

Redes. Son sistemas de interacciones, tanto formales como informales que se utilizan en las organizaciones y entre las organizaciones para transmitir y recibir mensajes

Se diferencian por sus propiedades en torno a:

§ Contenido transaccional. P.e. Afecto, información, bienes

§ Naturaleza de los lazos. P.e. Intensidad, reciprocidad, normas

§ Características estructurales. P.e. Densidad, tamaño, visibilidad,...

Roles. En las redes comunicacionales los individuos desempeñan roles específicos. P.e. Portero, Cosmopolita, Líder de opinión.

Comunicación interpersonal.

Las comunicaciones interpersonales son el principal medio de comunicación de la dirección de las organizaciones

Estilos interpersonales. Son las formas que una persona escoge para relacionarse con otras. 4 estilos.

Comunicación organizacional.'

Formal. Empleo de canales formalmente establecidos

_ Vertical

§ Descendente. Comunica metas, instrucciones, políticas, evaluación y socialización

§ Ascendente. Problemas, desempeño, quejas.

_ Horizontal.

§ Solución de problemas interdepartamentales, actividades entre dptos. Asesoramiento del staff. A dptos.

Informal. Empleo de canales no establecidos formalmente

Rumor. Idea no comprobada que circula en una organización o en su contexto.

Para reducir el rumor. Anunciar un tiempo para tomar las decisiones. Explicar las decisiones. Poner énfasis en los riesgos. Discutir abiertamente las posibilidades más negativas.



Habilidades 'para la comunicación verbal en las organizaciones.'

La escucha activa'.' Cuatro características:

_ Intensidad. Capacidad de concentrarse en lo que se está recibiendo.

_ Empatía. Capacidad de colocarse en lugar del otro.

_ Aceptación. Escucha de manera objetiva.

_ Totalidad. Intentar captar el significado total del mensaje.

El feedback. Proporcionar información de vuelta al emisor

_ Referirse a conductas específicas.

_ Dar el feedback de manera impersonal.

_ Dar feedback relacionado con las metas del receptor.

_ Dar el feedback en el momento adecuado.

_ Obtener seguridad de que el receptor entendió.

_ Dar feedback negativo de conductas que están bajo el control del receptor y posibles correcciones.



Principios y modos de' comunicación no verbal en las organizaciones.'

Principios:

_ Provee información sobre la calidad de la relación.

_ Más creíble.

_ Depende de circunstancias culturales.

Modos:

_ Sonrisa.

_ Contacto ocular.

_ Paralengüaje.













CULTURA ORGANIZACIONAL.



CONCEPTO.

Existen múltiples definiciones aunque mantienen ciertas características comunes.

Se podría decir que la cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos por los miembros de una organización, y en ese sentido cada organización tiene su propia cultura.

Atendiendo al impacto sobre los empleados se habla de:

  • Culturas fuertes. Fácil identificación, socialización explícita, influencia de la norma, recompensa a la obediencia.
  • Culturas débiles. Faltan los rasgos anteriores.



FUNCIONES.

• Proporcionar a los miembros una identidad organizacional. Compartir valores, etc., da un sentimiento de propósito común.

• Facilitar el compromiso colectivo. El propósito común tiende a crear compromiso.

• Promover la estabilidad del sistema. La cultura fomenta la integración y cooperación.

• Servir como fuente de significado compartido. La cultura sirve para una interpretación común de los acontecimientos.



ELEMENTOS.

Las normas y creencias compartidas que definen la cultura organizacional se expresan y transmiten mediante elementos superficiales de la cultura que ayudan a interpretar los sucesos cotidianos y son los medios para transmitir normas y valores.

Entre los más importantes:

Ceremonias. Eventos especiales de celebración (p.e. apertura).

Ritos. Iniciación, Degradación, Facilitación, Integración (p.e. Tesis).

Historias y cuentos. Relatos ilustrativos y transmisores de valores.

Mitos. Historias que ayudan a explicar sucesos difíciles de explicar.

Héroes. Personas con éxito que reflejan valores (p.e. premiados).

Símbolos. Objetos, acciones, que transmiten mensajes emocionales.

Lenguaje. Símbolos verbales que reflejan la cultura (p.e. jergas).











ETAPAS.

1. Surgimiento: energía, deseos de éxito, comunicación informal, creatividad.

2. Crecimiento rápido: centralismo, estilo profesional, reestructuraciones, líderes fuertes.

3. Madurez: descentralización, reglas, planificación, lento declive.

4. Declive: rigidez de valores, estructura compleja, barreras comunicación, conformidad.



CULTURA Y LIDERAZGO.

La cultura es para el líder una vía para el logro de metas.

En las etapas iniciales el líder tiene como funciones la estabilización temporal y logro de equilibrio emocional y se logran mediante mecanismos primarios y secundarios

  • Mecanismos primarios: aquello que atiende el líder, reacciones de los líderes ante incidentes críticos, planificación intencionada, criterios de reparto de recompensas, criterios de selección, promoción, segregación.
  • Mecanismos secundarios: organización y estructura, sistemas y procedimientos, diseño del espacio físico, leyendas, mitos etc, declaraciones formales.

En las posteriores atiende el mantenimiento y el cambio de cultura.

  • Los mismos mecanismos utilizados para crear cultura pueden utilizarse para cambiarla.



DIFERENCIAS ENTRE LOS PAÍSES.

La cultura de un país influye en la cultura de la organización.



KLUCKHOHN Y STROBECK

La cultura de un país es la forma de pensar, sentir y reaccionar de un grupo humano. El centro de la cultura está constituido por ideas y valores asociados.

Se diferencian en 6 dimensiones:

Relación con el entorno. Dominadores <---> Dominados.

– Incide en el establecimiento de metas. ¿Para qué plantearse metas?

Sentido del tiempo. ¿Bien escaso o generoso? Centrados en Pasado, presente o futuro. Incide p.e. en evaluación de rendimiento.

Carácter de las personas. ¿Buenos o malos?

– Incide en estilo de mando y liderazgo. P.e. teorías X e Y.

Sentido de la actividad. Hacer (logros), ser(vivir), Control(deseos).

– Incide en que las decisiones sean pragmáticas, viscerales, o razonadas.

Centro de la responsabilidad. Individual, grupal

– Incide p.e. en las tomas de decisión.

Concepción del espacio. Público y privado.

– Incide p.e. en el diseño de puestos.

G. HOFSTEDE.

La cultura permite distinguir entre miembros de diferentes categorías de personas, y los valores están entre los elementos esenciales de la cultura.

Cuatro dimensiones:

Individualismo v. Colectivismo.

– Cuidar de los propios intereses y allegados (Individualismo) v. Atender los intereses del grupo y ser atendido por el grupo (Colectivismo).

Distancia del poder. Alta frente a baja.

Hábito para poner en cuestión la opinión de la autoridad.

– Hasta qué punto una sociedad acepta la distribución desigual del poder en instituciones u organizaciones. Alta distancia=mucho temor a la autoridad.

Evasión de incertidumbre.

Grado en que la gente se siente amenazada por situaciones no conocidas y tiende a evitarlas.

– Los que evaden poco toleran los riesgos. Los otros tiene ansiedad y normas.

Cantidad v. Calidad.(Masculino v. Femenino).

– Valoración de los objetos y la agresividad frente a conceder importancia a las relaciones y el bienestar de otros.

CHOQUE CULTURAL.

El choque cultural se produce cuando personas de una cultura pasan a otra y sufren los efectos de las diferencias culturales: confusión, desorientación, etc.

El choque sigue un proceso bastante predecible.

Euforia-Depresión-Frustración-Adaptación

Los elementos que facilitan el ajuste son:

– Formación genérica. Cultura, etnocentrismo, inculturación, choque.

– Información logística. Documentación, legislación e infraestructura.

– Áreas del nuevo país. Historia, economía, religión, política.

– Idioma.

– Comunicación no verbal. Gestos,...

– Salud.

– Comportamientos y tópicos sociales.

– Prácticas y procedimientos comerciales.

– Diferencias psicoculturales.

– Cuestiones de seguridad.









LA MOTIVACIÓN.



Se define como un estado interno que induce a una persona a realizar determinadas conductas.


Se refiere a lograr una meta.


Se deriva de deseos y necesidades.



TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.

Teorías de contenido: Necesidades de Maslow, ERG (Existencia, Relación y Desarrollo) de Alderfer, bifactorial de Herzberg, motivación de logro de McClelland, rol de Miner.



Jerarquía de necesidades de Maslow.

Tener cubierta la base es necesario para aspirar a más.

Autorrealización (necesidad de orden superior)

Estima (necesidad de orden superior)

Relación (necesidad de orden superior)

Seguridad (necesidad de orden primario)

Fisiológicas (necesidad de orden primario).



Continuun de necesidades de Alderfer.

Alderfer propone tanto un mecanismo de satisfacción-regresión como otro de frustración-regresión.

Existencia (ser uno mismo) relación ( que te quieran) desarrollo (ser alguien importante).



Ítems del cuestionario de necesidades de Alderfer.

  • Necesidades de Existencia (Salario).
    • Comparado con otros trabajos similares mi salario es bueno.
    • No recibo el dinero suficiente en mi trabajo para vivir confortablemente.
  • Necesidades de Relación (Con superiores).
    • Mi jefe tiene en cuenta mis deseos y sentimientos.
    • Mi jefe desanima a la gente de hacer sugerencias.
  • Necesidades de desarrollo.
    • Rara vez siento que aprendo nuevas cosas en mi trabajo.
    • Mi trabajo requiere que una persona utilice un amplio rango de aptitudes.







Teoría bifactorial de Herzberg





Para que una persona pase a estar satisfecha tiene que tener cubiertos los factores de higiene. Si están cubiertos se habla de motivación. En los factores de higiene no se habla de satisfacción sino de si hay o no insatisfacción.



Motivación y enriquecimiento del puesto de trabajo.

Es necesario:

a) plantear retos.

b) reconocer los logros.

c) otorgar responsabilidades.

A esto denomina Herzberg “Enriquecimiento del puesto de trabajo”. El puesto está dotado de “sentido de logro”, “desafío” y “responsabilidad.

Acciones adecuadas: +variedad; +libertad; +participación; +responsabilidad; +conciencia de participación en resultados finales; +feed-back del desempeño.



Motivación de logro de McClelland

Las necesidades son aprendidas.

Necesidades de logro, poder y afiliación.

Logro se vincula con alto rendimiento.

Poder con liderazgo y supervisión.

Afiliación con absentismo y ambiente cooperativo.



Teorías de Rol

Teoría motivacional de rol gerencial, del profesional y rol de tarea.

Vinculado a las necesidades.

Seis dimensiones en las actitudes: autoridad, competitividad, asertividad, imposición del propio deseo, independencia, asunción de deberes rutinarios. Quienes puntúan alto + posibilidades de éxito.



Teorías de proceso: expectativa-valencia, refuerzo, equidad y establecimiento de metas de Locke.



Teoría de la Expectativa.

Tiene una visión más cognitiva. Lo que motiva es lo que esperamos.



Motivación esfuerzo desempeño resultados satisfacción.

Expect. Esf-desp expect. Desp-resl Valencia percibida del resul



Motivación = (Expectativa esfuerzo-desempeño) x Sumatorio (E-D-R x Valencia)

Si cualquiera es 0, la motivación será 0.



Teoría del refuerzo.

Tres variables claves: estímulo, respuesta y recompensa.

La motivación puede ser modelada manipulando las recompensas.

Programas de refuerzo: intervalo fijo, razón fija, intervalo variable, razón variable.





Teoría de la equidad.

Se ocupa de las percepciones de las personas acerca de lo justo e injusto y de cómo esas percepciones afectan al comportamiento. Nos comparamos con los demás.

La falta de percepción de equidad tiene efectos desmotivadores.



Establecimiento de metas de Locke.

Las conductas están guiadas por las intenciones (metas).

Las metas motivantes han de ser difíciles, específicas y con expectativa de éxito.















MOTIVACIÓN Y COMPROMISO EN EL TRABAJO



POR QUÉ PODEMOS MOTIVAR.

Prescripciones para la intervención organizacional:

Es necesario conjugar: los objetivos, las características individuales y la incidencia de los factores del entorno.

Dos técnicas de intervención:

Enriquecimiento del trabajo (Contenido).

Modelo sobre las características del puesto (Proceso).



ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO.

Introducción. Las t. de contenido poca atención al contenido del trab. Y más a remuneración. Se pensaba q. la determinación era tecnológica.

Aproximación tradicional al diseño del trabajo...

La respuesta de las relaciones humanas conceden importancia al ambiente laboral y humano.

Diseño del trabajo

Relevancia de la motivación intrínseca vinculada al contenido del trabajo. Hacia el enriquecimiento. Restructura tareas y asume responsabilidad de planificar, ejecutar y controlar.



MODELO SOBRE LAS CARACTERISTICAS DEL PUESTO. T.EXPECTATIVA.

El diseño contingente del trabajo.

Enlaza los resultados deseados por los sujetos con los niveles de ejecución alcanzados en el trabajo.

El problema es cómo lograr las condiciones para una alta motivación intrínseca.

Estados psicológicos críticos.

Lo que debe experimentar el sujeto para autoadministrarse recompensas intrínsecas.

Recibir retroalimentación de su ejecución.

Experimentar responsabilidad por los resultados de su trabajo.

Obtener una experiencia significativa de su trabajo.

Dimensiones básicas del trabajo.

Se crearán las condiciones objetivas del trabajo del tipo de: variedad, identidad, importancia, autonomía y retroalimentación.

Las tres primeras son la medida en que se ve el empleo como significativo. Las otras van de la mano de la responsabilidad y el conocimiento de resultados

Principios de implantación.

– Combinar tareas.

– Formar grupos naturales de trabajo.

– Relaciones con otros departamentos.

– Aumentar la carga vertical de trabajo.

– Abrir canales de retroalimentación.

No todos los individuos desean el mismo tipo de recompensas. El modelo prevé la máxima eficacia cuando se da:

Elevada intensidad de necesidad de crecimiento

Satisfacción con los factores del contexto.

Capacidades y conocimientos relevantes al puesto.

Diseño contingente de las organizaciones

No es suficiente con el diseño contingente del trabajo.

Se caracteriza por su rechazo a principios universalistas.

Lawler y Hackman ponen un ejemplo:

Diseño orgánico. Poco estructurado...

Diseño mecánico. Estructurado.

Concluimos: así logramos una motivación más efectiva.



PLAN DE ACTUACIÓN: QUÉ Y CÓMO HACER PARA OBTENER MOTIVACIÓN.

Informarse sobre las recompensas que las personas desean en el trabajo.

Informarse de la recompensa deseada

Esforzarse por ofrecer la recompensa deseada

Modo: observando, preguntando, mediante cuestionario.



Establecer relación directa y proporcional entre recompensas y niveles de ejecución actuando a 2 niveles.

  • Recompensas extrínsecas (para todos) (Salario).
    • Evaluar la ejecución.
    • Política de recompensas adecuada a la evaluación.
    • Percepción de la credibilidad del programa.
  • Recompensas intrínsecas. (para motivados por necesidades superiores).
    • Reestructurar las tareas a más autonomía.
    • Preguntar sobre la vinculación ejecución-recompensa y adecuarla.



Reforzar la probabilidad de que un esfuerzo llevará a una ejecución. Factores añadidos a la motivación.

Aptitud. Atender la selección y la formación.

Autopercepción del rol en sintonía con la demanda organizacional.

Autoestima y experiencias anteriores. Impulsando el establecimiento de niveles de ejecución que no excedan la capacidad de los individuos.

Interrogando sobre la vinculación entre esfuerzo y niveles de ejecución.

¿Trabajando mucho----alta productividad, competencia,...?



Modificar la estructura de la organización y del trabajo.

Diseño flexible.

Proceso de rehumanización.

Abandonando los principios universalistas.

Tratando a cada uno como un individuo.

Ello permitirá mejorar, al mismo tiempo, la calidad de vida en el trabajo y la efectividad de la organización.

















































CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES.




TIPOLOGIA ESTRUCTURAL DE LAS ORGANIZACIONES ELABORADA POR MINTZBERG.

Supuestos subyacente:

Contigencia: ninguna organización es completamente adecuada para funcionar en todas las situaciones. Cada una presenta ventajas y desventajas.

Agrupación de variables estructurales y condiciones ambientales en 5 configuraciones.

Esta es una tipología de tipos puros. Ofrece una visión evolutiva de las organizaciones.



DOS PATRONES EVOLUTIVOS.

Simple --> burocrática/mecánica -->divisionalizada.

Adhocracias en contextos complejos --> burocracias profesionales.



Estas configuraciones organizacionales son

Combinaciones de roles y grupos de roles,

Con relaciones establecidas y definidas.



LA ESTRUCTURA SIMPLE

Minima diferenciación de unidades.

Pocos niveles jerárquicos.

División del trabajo vaga.

Nivel bajo de formalización de comportamientos.



El poder de toma de decisiones concentrado en la parte central de la estructura.

Los grupos, si existen, con criterios funcionales y flexibles.

Comunicación informal. Entre director y los demás.

Tareas poco especializadas.

El director formula las estrategias y planes.



Condiciones de esta estructura.

Rápida adaptación.

Sistema técnico de poca complejidad.

Burocratización y formalización bajo.

En organizaciones pequeñas y jóvenes.



Ventajas e inconvenientes.

Favorece la flexibilidad y adaptabilidad.

Fáciles relaciones interpersonales, poca jerarquía, trabajos poco fraccionados.

Riesgo de confusiones. De depender de unos pocos. La desaparición de una persona puede ser un problema.

Criticado por paternalismo autocrático y poco adecuado a las necesidades organizacionales actuales, a pesar de ser etapa obligada en el desarrollo histórico de algunas organizaciones.



ESTRUCTURA BUROCRÁTICA DE CARÁCTER MECÁNICO.

Organización con trabajo repetitivo/simple/estandarizado.

Proliferación de reglas, normas.

Formalización de la comunicación.

Amplias unidades de trabajo en el nivel inferior.

Estructura centralizada de poder y toma de decisiones.

Alto componente administrativo.



Trabajadores

§ Trabajo muy racionalizado.

§ Clara división de tareas.

§ Coordinadas por fuerte formalización y supervisión directa.

§ Grandes unidades de trabajo.



Componente administrativo

Importante número.

Supervisores. Analistas y planificadores. Directivos.

Dos supuestos de la planificación: racional y diferencia estrategia/implementación.

Configuración estructural inflexible.



Condiciones

Posible en entorno estable y simple.

En organizaciones maduras (amplias y normatizadas).

Producción en serie.



Algunos problemas

Atomización, rutina y falta de sentido que crean problemas humanos.

Entre el sistema técnico y el social.

Los conflictos se derivan a niveles superiores.

Son organizaciones para realizar tareas estables y no problemas nuevos.







BUROCRACIA PROFESIONALIZADA

Combina la estandarización con la descentralización (sanidad/univers.)

Es importante la AUTORIDAD DEL EXPERTO.

Los analistas y mandos intermedios juegan un papel menos relevante.

Una buena parte del poder reside en los trabajadores (profesionales).

Mayor identificación con el grupo profesional que con la organización.



Condiciones

Ambientes complejos y difíciles. Procedimientos difíciles.

Requiere una distribución más democrática del poder.



Problemas

Dificultades de COORDINACION por la autonomía y la descentral.

Problemas de incompetencia, innovación y respuestas disfuncionales.



ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

Conjunto de entidades (divisiones) casi autónomas coordinadas por una estructura (unidad) central.

Divisiones en función de mercados

Divisiones con control sobre operaciones y funciones.

Descentralización vertical del poder.

Coordinación: estandarización de resultados como sistema básico de control de la ejecución y desempeño de las divisiones.

Papel central de los mandos intermedios al mando de las divisiones.



Condiciones

Requieren diversidad de mercado y sistema técnico separable en segmentos para cada división.

Ambiente más adecuado estable y simple.

Desarrollo lógico de las organizaciones burocráticas mecánicas.



Ventajas y problemas

Facilita una distribución adecuada del capital.

Potencia el entrenamiento de los directivos.

Dispersa riesgos.

Mayor capacidad de responder estratégicamente.

Diversifica las consecuencias de los riesgos.

Dificulta las innovaciones.



ESTRUCTURA ADHOCRATICA

La innovación requiere esta estructura.

Estructura con poca formalización y amplia especialización.

Agrupaciones en unidades funcionales flexibles y en pequeños equipos.

Descentralización del poder.

No estandarización.

No divisiones claras.

Estructura matricial.

Managers y responsables abundan.

Staff de apoyo central.

Se trabaja como conjuntos de managers, staff y profesionales especializados, con relaciones cambiantes en proyectos ad hoc.

Estructura flexible y descentralizada.

Miembros con elevada formación.



Condiciones

Contexto dinámico y complejo.

Generalmente organizaciones jóvenes.



Ventajas y desventajas

Problemas para aquellos con poca tolerancia a la ambigüedad.

Pueden crear sentimientos de inseguridad, por inestables, cambiantes y falta de divisiones.

Problemas de eficiencia no competitiva para llevar a cabo tareas que pueden realizarse mediante otras estructuras.



INNOVACIÓN Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.



INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

La innovación es la alternativa a un proceso de modificación y cambio generalizado, y el modo de adaptarse a las nuevas tendencias como la globalización.

Innovación es la generación, aceptación e implementación de nuevas ideas, procesos, productos o servicios (R.M.Kanter).

Creatividad: proceso de producir ideas nuevas y útiles realizadas por un individuo o un pequeño grupo (Amabile).



DETERMINANTES DE LA CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

Para que exista creatividad es necesario que existan roles en el grupo de trabajo, entre ello, aquél que pregunta por qué, poner en cuestión (“papel de abogado del diablo”).

Factores que influyen en la creatividad e innovación:

  1. Cualidades personales que en unos casos promueven y en otros inhiben la creatividad
  2. Cualidades ambientales que también en unos casos promueven y en otros inhiben la creatividad



Determinantes individuales:

Favorecedores:

- Rasgos de personalidad. Ej asertividad.

- Motivación de logro.

- Ser experto.

- Orientación al riesgo.

- Cualidades del grupo. Asignación de roles porque existe una tendencia a la conformidad.

- Experiencia diversa.

- Habilidad social. Control de las emociones.

- Brillantez (inteligencia).

- Ingenuidad (no estar sesgado). No creer en una verdad inmutable.

Inhibidoras:

- Falta de motivación.

- Falta de habilidad.

- Inflexibilidad.

- Motivación externa.

- Falta de habilidad social.







Determinantes ambientales

Favorecedores

- Libertad.

- Buena dirección.

- Recursos.

- Ánimo.

- Premios a la innovación.

- Reconocimiento.

- Tiempo suficiente.

- Reto.

- Deseo de logro en la organización.

Inhibidoras:

- Poco interés por la innovación.

- Falta de libertad.

- Falta de apoyo.

- Mala dirección.

- Evaluación como crítica.

- Falta de medios.

- Tiempo insuficiente.

- Énfasis en el Statu quo.

- Competición. Actitud defensiva.



EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Es cualquier modificación substancial en alguna parte de la organización

• Cuatro tipos (Porras & Robertson).

• Cambio planificado. (Proactivo).

• Cambio no planificado. (Reactivo).

• Cambio de primer orden. (Lineal, continuo).

• Cambio de segundo orden. (Radical).



Los cuatro tipos de cambios según Porras y Robertson.





Primer orden

Desarrollo Evolutivo, ej envejecer.







Transformacional Revolucionario

Segundo orden.

Planificado No planificado.

Cambio

MODELOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Modelo del cambio en tres etapas de K. Lewin.

K. Lewin plantea dos ideas que siguen teniendo gran influencia:

• Lo que ocurre en un momento dado es la resultante de un campo de fuerzas opuestas.

• Se refiere al equilibrio. Todos los organismos tienden al equilibrio y cuando este se rompe, actúan para restablecerlo.

La aplicación de estos conceptos al campo organizacional, le permitió plantear un modelo de la dinámica del cambio.

Etapas:

  1. Descongelar: desconformar, generar ansiedad, dar seguridad.

Dar seguridad es saber, dar a conocer que hay un futuro.

Generar ansiedad es la inquietud.

En esta etapa han de ocurrir varias actividades importantes para que el desarrollo organizacional (DO) tenga éxito:

– Participación activa de la dirección.

– Diagnóstico de la actual situación y la identificación del modo de lograr la mejora.

– Planificación de la intervención real, anticipándose las resistencias y el modo de superarlas.

2. Cambio: identificación con el nuevo rol, búsqueda de nueva información.

Requiere dos subprocesos:

    1. El primero es la facilitación, por medio de la cual el agente de cambio ayuda a entender la necesidad del cambio.
    2. El segundo es la formación en la cual los miembros conocen cómo les afectará el cambio y lo que se espera de ellos después de que el cambio tenga lugar.

Con estos subprocesos se trata de involucrar a los miembros en el proceso de cambio.

3. Congelamiento: integración en la personalidad y en el yo, relaciones significativas.

Una vez que se han producido los cambios es preciso hacerlos permanentes, mediante.

Evaluación de la intervención de desarrollo organizacional (DO), y si la intervención ha sido exitosa institucionalización del cambio.







RESISTENCIAS AL CAMBIO.

Siempre se producen ambos tipos de resistencias.

Fuerzas individuales e interpersonales: incertidumbre, amenaza a los intereses propios, percepciones selectivas (¿cómo me afectará a mí?), sentimientos de pérdida personal.

Fuerzas organizacionales: inercia de la estructura, enfoque limitado del cambio, inercia del gran grupo, amenazas a grupos especializados, amenazas a las relaciones de poder, amenazas a la asignación de recursos.



Superación de la resistencia al cambio.

Participación.

Es la técnica más efectiva para vencer la resistencia al cambio. Hace que los miembros se sientan comprometidos con el cambio y lo hagan funcionar.

Formación y comunicación.

Si se forma sobre la necesidad del cambio y se explican los resultados esperados se reducirá su resistencia. Además se reducirá la incertidumbre manteniendo abiertos canales de comunicación.

Facilitación del cambio.

Cambio gradual, anunciado, dando tiempo a los ajustes al personal.

Análisis del campo de fuerzas.

Con objeto de minimizar las fuerzas contra el cambio.



DESARROLLO ORGANIZACIONAL E INTERVENCIONES

El DO, desarrollo organizacional, es un cambio inducido en una organización con la intención de solucionar un problema o cumplir un objetivo.

Las intervenciones más frecuentes de DO se encuentran:

Dirección por objetivos.

Se basa en el modelo motivacional del establecimiento de metas. Las metas de cada persona se coordinan con las metas de supervisores y subordinados. Se tienen en cuenta tres principios psicológicos y seis pasos en el proceso.

Los principios psicológicos son:

- Conocimiento de lo que se espera.

- Conocimiento de los resultados.

- Asesoramiento y consejo.

Los pasos para implantar el programa son:

- Los grupos definen metas individuales y globales y planes de acción.

- Superiores y subordinados establecen objetivos factibles para subordinados.

- Planes de acción correlacionados con el estilo individual del subordinado.

- Establecimiento de criterios de éxito.

- Revisión y reciclaje.

- Mantenimiento de registros por parte de un tercero.



Desarrollo de grupos T.

Denominados como “entrenamiento en sensibilización”. Son sesiones grupales no estructuradas y sin agenda previa.

Vinculados a lo socio-emocional. Son grupos sin tarea para que afloren las emociones y cogniciones de las personas.

Los datos son las propias acciones, reacciones, interacciones y sentimientos que se producen durante la sesión interactiva.

Los aprendizajes suelen referirse a:

a) Competencias en relaciones interpersonales;

b) Aprendizaje sobre uno mismo,

c) Aprendizaje sobre la reacción de los demás a la conducta de uno mismo;

d) Aprendizaje sobre formación y desarrollo grupal.

Objetivos:

- Mejora de habilidades básicas de relaciones interpersonales.

- Transferir aprendizajes de grupo T a la vida organizacional.

- Aprender a dar feedback inmediato.

- Aprender el significado de las propias acciones.



Creación de equipos.

Pretende lograr que los miembros de un grupo de trabajo diagnostiquen si funcionan bien como grupo y planifiquen la mejora

El equipo está constituido por personas con un superior común, interaccionan cara a cara, cierto grado de interdependencia en las tareas, y con la finalidad de lograr metas organizacionales.

Entre las características de un equipo efectivo están:

a) Propósito claro;

b) Ausencia de formalismos;

c) Técnicas de mejora de la capacidad de escucha, etc.;

d) Aceptación del desacuerdo;

e) Toma de decisiones consensuadas;

f) Comunicación abierta;

g) Roles sin ambigüedad y asignaciones de tareas claras;

h) Liderazgo compartido en el equipo;

i) Desarrollo de relaciones externas;

j) Autoevaluación.

El proceso consiste en:

- Reconocimiento del problema.

- Diagnóstico.

- Planificación de los cambios.

- Implantación del plan.

- Evaluación de los progresos.











LIDERAZGO.

DEFINICIÓN.

El liderazgo existe si:

- se produce interacción.

- tiene capacidad para modificar las situaciones.

- es un proceso de influencia social.

- existe interdependencia.



Existen muchas definiciones de liderazgo y cada una de ellas tiene asociada una teoría.



TEORÍAS DE RASGOS DE PERSONALIDAD.

Positivos

- Adaptables a las situaciones.

- Alertas al ambiente social.

- Orientados al logro.

- Asertivos.

- Cooperativos, decisivos, fiables, dominante, enérgico, persistente,...

Negativos

- Desconfianza.

- Control excesivo.

- Explotador.

- Irritable, insensible, frío,...

- Teorías de la conducta del líder.



La efectividad del líder está determinada por la conducta.

Estas teorías se centran en lo que el líder hace y no en las características de personalidad.



Escuela de Ohio, Michigan, Blake y Mouton.

Modelo de liderazgo de Ohio.

La conducta del líder consiste en dos dimensiones independientes entre sí:

a) Consideración.Preocupación del líder por el bienestar, confort, estatus y contribuciones de los miembros

b) Iniciación de estructura. Líderes que organizan, definen su rol e informan a los miembros de los que se espera de ellos.

La independencia de las dos dimensiones tiene implicaciones teóricas. P.e. representar la conducta mediante dos dimensiones ortogonales.



Blake y Mouton.

Comparte muchos aspectos con la anterior como las dos dimensiones. Nos ofertan la rejilla de Blake y Mouton.

a) Interés por la producción.

b) Interés por las personas.

Preocupación

por las Social. Liderazgo de equipo.

personas.

L. medio camino.



Empobrecido. Autoritario.





Preocupación por la producción.



Teorías de contingencia del liderazgo.

Se proponen como alternativa a las teorías basadas en las conductas y los rasgos.

El liderazgo adecuado dependerá del contexto.

Las más conocidas son:

a) Teoría LPC (least prefered coworker) del Liderazgo de Fiedler.

La efectividad del liderazgo depende de dos factores:

a) el estilo o la personalidad del líder.

b) el grado en que la situación es favorable para el ejercicio del liderazgo.

Las personas con LPC bajo son líderes orientados a la tarea.

La situación depende de:

1) estructuración de la tarea.

2) posición de poder del líder.

3) relación líder-miembros.

La situación más favorable para el ejercicio del liderazgo: alta estructuración+ alto poder+ relaciones positivas.



Teoría del camino-meta de House.

Lo más importante del rol de líder es la motivación de los subordinados.

En base a la teoría de las expectativas, el líder puede facilitar la motivación y la satisfacción y para ello debe aclarar los caminos que conducen a los objetivos mediante estilo de apoyo, directivo, participativo y centrado en el éxito.

Las características de los subordinados (experiencia, personalidad como control y capacidad percibida) influyen.

La situación incluye aspectos de la tarea como peligrosidad, repetitividad y estructura.



Predicciones

• Tarea aburrida/peligrosa con liderazgo de apoyo.

• Tarea no estructurada y subordinados inexpertos con liderazgo directivo.

• Tarea estimulante con liderazgo participativo.

• Subordinados antiautoritarios con liderazgo participativo.

• Trabajo sin retos y sin problemas con subordinados con liderazgo que establece metas elevadas.



Teoría situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard.

La efectividad depende del estilo de liderazgo, de la situación y de las características de los seguidores. La variable decisiva son los seguidores.

El estilo de liderazgo depende de la interacción entre cantidad de dirección y cantidad de apoyo socioemocional. Ello conduce a 4 estilos: Dirección, Supervisión, Asesoramiento y Delegación.

El otro elemento esencial es la madurez de los seguidores. Puede ser madurez técnica y/o madurez psicológica

Al combinar estilo de liderazgo con madurez se puede especificar el tipo de liderazgo conveniente.



LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

Según Bass los líderes transforman a los seguidores haciéndoles:

• más conscientes de la importancia y el valor de los resultados de la tarea.

• activando sus necesidades de orden superior.

• induciéndoles a transcender su propio interés.

Como resultado de esa influencia, los seguidores:

• Sienten confianza y respeto por el líder.

• Se sienten motivados a hacer más de lo esperado.

Bass diferencia entre líderes transaccionales y transformacionales. Ambos tipos de líderes son complementarios.

Bass señala cuatro factores que describen la conducta de los líderes transformacionales:

– Carisma: activar emociones e identificación con el líder.

– Liderazgo inspiracional: comunicando expectativas de alto rendimiento/logro.

– Estimulación intelectual: facilitar que los subordinados piensen sobre los problemas de nuevos modos.

– Consideración individualizada: prestar atención personal a los subordinados.









TEMA 4. GESTIÓN DEL CONFLICTO.




CONFLICTO Y MANEJO DE CONFLICTOS.

DEFINICIÓN.

Es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra le ha afectado de manera negativa alguno de sus intereses.

Tiene las siguientes características:

- El conflicto tiene que ser percibido.

- Tiene que existir interacción.

- Tiene que haber incompatibilidad.



Tres posturas ante el conflicto:

- Tradicional: hay que evitarlo

- Corriente de Relaciones Humanas: son algo natural e inevitable

- Postura interaccionista: pueden ser positivos o aún imprescindibles para que el grupo funcione correctamente





PROCESO DE CONFLICTO: 5 pasos

Conciencia de incompatibilidad. Por mala comunicación, estructura, variables personales y escasez de recursos.

Pensamientos y emociones. Las personas no solo perciben un conflicto sino que se implican emocionalmente. Las emociones (positivas y negativas) juegan un papel central en la construcción de las percepciones.

Intenciones. Decisiones de comportarse de un modo. Se agrupan en torno a dos dimensiones:

a) disposición para cooperar (satisfacción de los intereses de los demás).

b) asertividad (satisfacción de los intereses propios).

Conductas. Afirmaciones y actos de las partes en conflicto.

Resultados.

Funcionales si mejoran la calidad de las decisiones, favorecen la creatividad, permiten liberar tensiones, estimulan la evaluación, evitan mentalidad grupal

Disfuncionales si retrasan la comunicación, disminuyen la cohesión, subordinan las metas grupales a las luchas internas



ESTRATEGIAS DE MANEJO DE CONFLICTO.

Estrategias de solución de conflictos

Ineficaces

- No hacer nada.

- Evasión administrativa.

- No actuar para seguir el debido proceso legal.

- Adoptar el secreto.

De prevención

- Énfasis a las metas.

- Proveer tareas estables y bien estructuradas.

- Facilitar la comunicación.

- Evitar situaciones de ganadores y perdedores.

De reducción

- Separación de los grupos. Uso de normas. Reducir la interacción.

- Utilizar individuos integradores. Negociación. Consulta a terceros

- Identificación de interdependencia y metas superiores.

Estrategias para estimular conflictos.

- (En ocasiones puede ser conveniente).

- Comunicación ambigua.

- Inclusión de elementos externos.

- Reestructuración de la organización.

- Nombrar un “abogado del diablo”.

NEGOCIACIÓN.

Proceso en el que dos o más partes se intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo sobre el valor de los mismos.

Rasgos:

• Interdependencia. Necesidad de acuerdo para llegar a soluciones

• Intereses enfrentados

• Relación de poder como elemento potencial de influencia

• Percepción diferenciada de las partes

Tipos:

Distributivas (Suma cero).

• Existe cantidad fija de recursos a repartir.

• Lo que uno gana pierde el otro.

• Existe oposición mutua.

• A corto plazo.

Integrativas (Suma no cero)

– La cantidad de recursos a repartir es variable.

– Ambas partes ganan.

– Puede existir convergencia de intereses.

– A largo plazo.

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS NEGOCIADORAS.

En función de dos dimensiones:

a) interés por los propios resultados.

b) interés por los ajenos.

Solución de problemas.

Voluntad de encontrar una solución satisfactoria para ambas partes.

No es la más utilizada.

Rivalidad.

Intento de hacer cambiar a la otra parte. Los acuerdos alcanzados lo sobre bases débiles. Estrategia de arranque de negociación.

Flexibilidad.

Asunción de una reducción de los objetivos. Facilita la negociación

Inacción.

Utilizada cuando no interesa negociar. Apariencias de negociación

Retirada.

Salirse de la negociación o abandonarla

TIPOS DE ESTRATEGIA SEGÚN EL INTERÉS POR LOS RESULTADOS PROPIOS Y AJENOS.

Grado de interés

por los resultados. Alto

Rivalidad. Solución de problemas.





Inacción. Flexibilidad.

Bajo

Bajo Alto



Grado de interés por los resultados ajenos.



FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Fase Preparatoria.

Plantea el propio punto de vista, así como la propia estrategia.

Fase de elección de la posición inicial.

Adopción de una postura y presentación de la misma de un modo lógico.

Fase de búsqueda.

Momento de las discusiones y de tratar de ver como la otra defiende sus demandas.

Fase de finalización.

El contexto temporal, o de otro tipo presiona para la finalización.



PERSONALIDAD DEL NEGOCIADOR.

• El que busca poder: Se centra en la tarea y los resultados. Adecuado.

• El persuasivo: Extrovertida, sociable, ambicioso y difícil. Peligroso.

• El trabajador fiable: Negociador sólido, fiable y cómodo. Resistente.

• El trabajador limitado: Poca confianza en sí mismo. Es posible que ceda.

OBSTÁCULOS EN LA NEGOCIACIÓN

• Escalada del compromiso.

• Actitud de ganar-perder.

• Exceso de confianza.

HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN

• Investigar a la otra parte.

• Comenzar el proceso de modo positivo.

• Centrarse en los problemas.

• No centrarse en las ofertas iniciales.

• Resaltar las soluciones ganar-ganar.

• Estar dispuesto a la intervención de terceros.

MEDIACIÓN Y ARBITRAJE

Mediación: cuando una tercera parte actúa como elemento de aproximación entre las partes.

Arbitraje: el árbitro es quien toma la decisión sobre el modo de solucionar el problema y las partes se someten a la resolución.







LA TOMA DE DECISIONES.



PROCEDIMIENTOS BIEN DEFINIDOS PARA LA TOMA DE DECISIONES (SCHOLTES).

Se puede saber lo bien que funciona una organización al observar su proceso de toma de decisiones. Una organización debe ser siempre consciente de las distintas maneras en que las decisiones son tomadas.

IDEALMENTE la organización debe...

– Discutir cómo se tomarán las decisiones.

– Explorar los asuntos importantes por encuesta.

– Decidir los asuntos importantes por consenso.

– Buscar el consenso.

– Usar datos como base de las decisiones.

INDICADORES de problemas potenciales...

– Ceder a opiniones como si fueran hechos o sin datos que las apoyen.

– Decisiones tomadas por una o dos personas sin que el resto esté de acuerdo.

– Decisiones tomadas por una minoría.

– Recurrir frecuentemente a la regla de la mayoría.

– Decisiones por omisión: no respuesta, sordera, silencio = consentimiento



TOMA DE DECISIONES

TIPOS DE PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES.

Toma de decisiones individual.

Limitaciones.

Enmarcado. Tendencia a tomar diferentes decisiones en función de la presentación del problema. P.e. enmarcar con las ganancias conduce a dec.conservadoras.

Heurísticos. Reglas que guían en las decisiones. El de disponibilidad=decisiones en base a información disponible. El de representatividad=tendencia a percibir a los demás de un modo estereotipado.

Escalada del compromiso. Mantener cursos de acción previamente no exitosos por los elevados costes que ha supuesto.

Impedimentos organizacionales. Temporales, políticas, discreción.





Toma de decisiones grupal.

Es de carácter psicosocial.

Tiene ventajas e inconvenientes respecto de la individual.

Ventajas de la toma de decisión grupal: agrupa recursos, permite especialización, + probable la conformidad con la decisión, + información para la decisión, + alternativas.

Desventajas: consumo de tiempo, conflicto intragrupo, intimida, fuerza el compromiso (influencia social), estimula el pensamiento grupal.

Rendimiento grupal: ...

Limitaciones:

Polarización grupal y cambio hacia el riesgo

Intensificación, mediante una discusión grupal, de una posición inicialmente dominante en los individuos.

Pensamiento grupal:

Énfasis excesivo en el acuerdo y el consenso y una negación a evaluar de modo crítico los cursos alternativos de acción.



Técnicas para mejorar la toma de decisión grupal

• Grupo interactivo.Los miembros discuten de un modo libre y abierto para llegar a la mejor alternativa.

• Asignación de roles. Especialmente importantes son el rol de facilitador y el de abogado del diablo.

• Grupo nominal. Cada miembro desarrolla soluciones individuales, las comparte y posteriormente se votan.

• Técnica delfi. Consulta a expertos sin grandes costos y minimizando la influencia del estatus. Lleva tiempo.

• Reuniones electrónicas.Ventajas como anonimato, honestidad y rapidez. Pérdida de riqueza informativa.



Toma de decisiones organizacional.

Relacionadas con aspectos de estrategia, estructura, y medio ambiente difíciles de analizar e interpretar.

Incluye a varios ejecutivos, departamentos, y los resultados afectan a muchas personas

Integradas por subdecisiones en ambos sentidos.

Etapas del proceso:

• Identificación. Reconocimiento de un problema u oportunidad

• Desarrollo. Plantear una respuesta para solucionar el problema. Búsqueda de una solución dada o creación de ad hoc.

• Selección. Filtraje, juicio individual, evaluación y análisis, y negociación.

Tipos:

Según la naturaleza:

– Programadas. Altos niveles de certeza en la formulación y solución del problema. Respuesta a problemas rutinarios, bien definidos y repetitivos

– No Programadas. Respuesta a problemas nuevos, no estructurados y mal definidos.

Según la técnica:

– Tradicionales.

– Modernas.

ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL. Los primeros modelos de la toma de decisiones individuales tuvieron como supuestos la racionalidad y el comportamiento económico y egoísta.

• Recogida de información. Etapas de formulación del problema.

• Definición del problema

• Diagnóstico del problema

• Generación de Cursos de acción alternativos

• Elegir un curso de acción. Etapas de solución de problemas.

• Implantar y evaluar el curso elegido



MODELO DE DECISIÓN RACIONAL Y LIMITACIONES.

El decisor conoce todas las alternativas

Cada alternativa está asociada a un conjunto de consecuencias

Este proceso es difícil de lograr. La racionalidad se ve limitada por:

– Conocimiento incompleto.

– Consecuencias hipotetizadas.

– Alternativas reales son muchas.

– Limitaciones cognitivas del decisor.



MODELOS NORMATIVOS O PRESCRIPTIVOS Y MODELOS DESCRIPTIVOS O CONDUCTUALES.

M. normativos: carácter mecánico, basadas en análisis estadístico. Centrados en los procesos cognitivos. Modelo de lente, modelo de la utilidad subjetiva esperada, modelo de eliminación por aspectos. Se centran en la ganancia de utilidad.

M. descriptivos: sostienen la imposibilidad de tomar decisiones sin estar afectadas por el contenido emocional. Modelo de Janis y Mann. Este modelo plantea la importancia de las consecuencias psicológicas y sociales, los sentimientos, el compromiso con ideales y valores.



TOMA DE DECISIONES Y CREATIVIDAD.

• Buscar múltiples respuestas correctas.

• Evitar demasiada lógica al principio.

• Cuestionar las reglas.

• Ser práctico.

• Usar la ambigüedad.

• Fomentar el lado creativo de los errores.

• Usar el juego para favorecer el pensamiento.

• Salir del área de la especialización

• Usar el pensamiento divergente.

• Convencerse de poder ser creativo.

















































TEMA 5. Gestión de CALIDAD




Universidad: docente, investigadora, y gestora.


¿Qué relación hay con la calidad?




LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LA UNIVERSIDAD




“Es una filosofía que afecta a las normas de comportamiento de la organización, fomenta la participación y el compromiso de todos los empleados y establece un entorno en el cual el cambio puede realizarse”.



Dos premisas.

1ª No puedo exigir a nadie que mejore, sin empezar por mi propia mejora.

2ª Para tener capacidad de mejora, mi pensamiento y toda mi persona, tienen que adquirir una... capacidad de cambio.





Cualquier sistema de gestión de calidad (ISO, EFQM,...) tiene estos 4 pilares.



  1. Orientación al Cliente.
    • CLIENTE = Persona o personas más importantes de nuestra organización.

Sin ellos... NO TENEMOS SENTIDO DE EXISTENCIA.

    • ¿Quiénes son?

Los alumnos, los profesores, las empresas, las administraciones y la sociedad.



  1. La participación de las personas.
    • Una organización no es más por lo que posee, sino por las personas que forman parte de ella y están integradas.
    • Las personas... el valor más preciado de nuestra organización.
    • Debemos aprovechar “a tope” las capacidades de todas las personas de la universidad.
    • No somos más por lo que poseemos, sino por las personas que tenemos
    • “El único desprecio que no podemos permitirnos es el de la inteligencia, las ideas y las iniciativas de nuestra propia gente”.
    • ¿Cómo provocamos la participación?......


  1. El Liderazgo.
    • El poder no te da autoridad.
    • La autoridad te la dan los demás.
    • EL LIDERAZGO ES ANTE TODO SERVICIO.
    • ¿Cómo se puede aplicar? ....con la triple H: humanidad, humildad, humor.



  1. La Gestión de Procesos:

ü El Trabajo en Equipo.

ü La Gestión con Datos.

ü La Mejora Continua.



¿Qué es un proceso? Una serie de tareas interrelacionadas que producen un resultado.

Incluye: Personal, Materiales y Equipos.



En general, la mayoría de los malos resultados o problemas (entre el 85 y el 95%) son causados por los procesos, no por las personas.



¿Por qué la gestión por procesos?

o Porque las empresas y/o las instituciones son tan eficientes como lo son sus procesos.

o En los procesos se ve un camino común y se trabaja en un objetivo común.

o Es donde “nos la jugamos”.



? Para responder a la ineficacia de las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su gran inercia ante los cambios.

? No tienen sentido las organizaciones tradicionales.

? Porque nos ayuda a adaptarnos al cambio.

Los procesos claves son aquellos cuya eficacia en su gestión repercuten sensiblemente en el logro de los objetivos estratégicos.



¿Quién los selecciona? La dirección.

¿Cómo? En coherencia con los objetivos estratégicos, identificando procesos tractores (movilizan hacia un objetivo) en la evolución del centro.



CONCEPTOS BÁSICOS

Proceso: proceso relevante, proceso clave. à Procedimiento: actividad. à Indicador.



¿Qué modelo usamos para trabajar?

Planificar (Plan)

1.-Selección del proceso.

2.-Cómo está en la actualidad.

3.-Causas del problema.

4.-Identificar solución.

Hacer (Do)

5.-Poner en práctica la solución o cambio del proceso.

Revisar (Check)

6.-Revisar y evaluar el resultado del cambio.

Actuar (Act)

7.-Reflexionar y actuar en base a lo aprendido.



TRABAJAR EN EQUIPO

  • El equipo no es una comisión, no es un comité.
  • En la comisión, cada individuo entra y sale con sus ideas.
  • En el EQUIPO, cada uno entra con sus ideas, que se comparten, se mejoran, se evalúan, se enriquecen, ... Pasan de ser ideas individuales a ser las ideas del equipo.



Mejora Continua = “Pedecear”

o Solemos definir la calidad como: “...hacer buenas cosas, correctamente y a la primera.”

o Pero ...sin olvidar que una buena organización debe asumir “tolerancia a fallos”.

o No nos engañemos...no podemos hablar de “Cultura de Calidad” si previamente no existe “Cultura de Buen Hacer”.

o Calidad no es un sustantivo, es un verbo.

o Siempre hay oportunidad de mejorar.

o Nos introducimos en un ciclo progresivo sin marcha atrás....comenzamos a “Pedecear”.





Problemas para la implantación de un sistema de calidad.

LAS PERSONAS:

Los equipos rectorales. Los equipos directivos de los centros y de los departamentos.

Los profesores y en menor medida el PAS.



¿Por qué?... Por el miedo al cambio.

Dificultades en la implantación de un sistema de gestión de calidad.



Que no puedas“engañar” a un mínimo equipo directivo de trabajo,... ¡Esto no se hace solo!.

Que no contemos con formación y ayuda económica específica y anual.

La dificultad del trabajo inicial de orden y puesta en marcha.



CONCLUSIONES.

1ª conclusión.

Lo que se oye y no se hace.... se olvida.

Lo que se ve y no se practica.... se olvida.

Solo lo que se hace,... se aprende y se recuerda.



2ª conclusión.

Más perjuicio genera la falta de esmero, que la falta de saber...

La reflexión camina por delante para guiarnos, pero con la perseverancia hacemos el camino...

Poco a poco ...a martillazos se hunde el clavo.



3ª conclusión.

La GESTIÓN DE LA CALIDAD implica grados de participación.

Existen dos grados de participación: pasivo y activo. Tú ... ¿de quién eres?







GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Calidad. Grado en que un producto cumple…

Aseguramiento de la calidad. Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados para la calidad.

Calidad total. Hay que tener en cuenta a la organización en su conjutno. Establecer la calidad en toda la organización y no sólo en los procesos.

Principios.

- Satisfacción e incluso la superación de las necesidades y de las expectativas “razonables” de aquellas a quién la organización define como destinatarios de lo que hace.

- Mediante la mejora continua de lo que la organización hace (sus procesos).

- Con la implicación preactiva de todos los miembros de la organización.



POR DONDE EMPEZAR.

  • criterio 3: personas. Formación.

  • criterio 2: política y estrategia. Hacia dónde se dirige.

    • misión, visión, valores.
    • despliegue de la visión.
  • criterio 5: procesos.

    • identificar procesos.
    • sistematizar procesos.

Otros criterios.

  • criterio 4: alianzas y recursos.

    • Identificar aliados y proveedores.
    • 5S.
  • criterio 6: resultados en clientes.

    • Identificar clientes.
    • Medir satisfacción.
  • criterio 7: resultados en personas.

    • Medir satisfacción.
  • criterio 1: liderazgo.

    • Definición.
    • Identificar líderes y plan.
  • criterio 8: resultados sociedad.

    • Satisfacción.
    • Identificar actividades.
  • criterio 9: resultados clave.

    • Identificar y medir indicadores.

A TENER EN CUENTA.

  • formación
  • desarrollar pequeños proyectos
  • observar y escuchar
  • simplificar
  • pdca




¡Interferencia de bloqueo de anuncios detectada!


Wikia es un sitio libre de uso que hace dinero de la publicidad. Contamos con una experiencia modificada para los visitantes que utilizan el bloqueo de anuncios

Wikia no es accesible si se han hecho aún más modificaciones. Si se quita el bloqueador de anuncios personalizado, la página cargará como se esperaba.

También en FANDOM

Wiki al azar